一、地段選擇
項目位于某省會城市新城的核心區塊，近2000畝地，可建面積
200余萬方，周邊規劃道路四通八達，是城市規劃中未來的行政中心及文化中心，周邊環境優美，市民廣場、水系貫穿其中，周邊城市大型場館林立，是一個有山有水、有文化、有品位的地塊，且地塊原都是農用地，上面沒有污染性工業及其他影響地塊風水的問題，從長遠未來的發展來看，項目所選擇地段是優越的、有潛力的，市區內很難有如此規整、面積如此大的一塊地作為開發用地。
不足之處是：城市地鐵規劃一期未能在項目附近設置站點，目前周邊生活配套的不便利和交通的暫時不便短期內影響了部分客戶的購買欲望。
二、對標項目的調查
公司新進入一個區域或市場，安排專業人員對區域市場情況及競爭對手的產品進行詳盡的調研并給出合適的建議，提供給決策者作為參考是必備的一項基礎功課。
基于我原所在公司一向的自信和在南方及原類似項目的成功經驗，項目選擇了在新城區域市場定位較高及銷售形勢較好的金地和萬科的類似項目作為直接參考的對標項目進行研究，從地段、產品定位、銷售實現價格、工程品質、物業服務水平等多方面進行了調研分析，得出結論是我項目雖然從地段上處于劣勢外，其他方面我們都還占有一定的優勢，故借鑒金地項目多層價格15000-16000，高層毛坯均價7000；萬科項目臨河高層10000左右，不臨河8000左右的價格?；谶@樣的自信，我們制定了項目精裝高層售價9000起步，精裝多層15000起步的產品定位和價格策略。
反思：有時候以往成功的經驗往往是現在的陷阱，現在看來原來的成功經驗并不適用所在城市。原公司操作的類似項目開發時當地無任何大牌開發商進入，項目成型后可以說是驚艷登場；2009年4萬億的刺激使房地產一下子瘋狂暴漲，用銷售火爆的局面掩蓋了大項目一次性投入大，成本奇高的很多不足。我所在項目拿下后，隨著政府的不斷調控加碼及所在區域大牌開發商云集的局面，項目很難一下子打開局面。
三、購房者心理與行為分析
項目所在北方城市居民的個性可以用“艮、渾、豪、直、義”進行概括，具有直率、好面子、好交朋友、講義氣、好說大話的特點，房產品購買行為相信眼見為實和親朋好友介紹，相信口碑傳播，但城市居民對居住環境的要求并不高，車可能開著路虎、寶馬，但住的房子可能沒有車子貴，和南方消費習慣有很大的區別。當地人拿著每月2000塊的工資，可以搶買2000塊的單請客，回家再和老婆鬧別扭，可以看出喜歡顯擺，好面子的特點。
其中靠國企改革紅利和一部分有資源的原國企領導、礦主和有政府關系的人先富了起來，中間消費階層人數少，自己創業做生意的也就小富即安，沒有南方地區遍地產值在100萬-一億產值的小企業主，城市貧富差距較大。社會對高品質房產品的整體購買力不強，一部分先富起來的人不缺房，一部分有改善需求的人對房屋總價的要求基本都在100萬以內。因此如何準確地進行產品市場定位和尋找目標客戶是營銷工作的關鍵點。
四、項目的市場定位與產品定位
因為所在集團產品定位中高端，所有項目的市場定位和產品定位理所當然應該是所進入區域的第一序列產品。房地產的白金法則是“地段、地段、還是地段’,什么樣的地段選擇營造同地段合適的序列產品是較為合理的選擇，不能在郊區做城市中心定位的產品，反之亦然。
所在項目作為未來城市新城區域的核心地段，定位為未來城市中心大盤的整體項目定位沒有問題，項目的整體規劃也非?；趾氪髿?。但回想起來，面對著近2000畝土地，一期只有高層和多層，這樣的產品定位是否太過單薄？給客戶的選擇余地太少，同時一期已經把公司最好的產品序列都造出來了，后面還有七八期怎么辦？產品的提升空間給封死了，一期產品的過高定位是項目經營困難的主要原因之一，產品的營造成本都遠超周邊樓盤的售價，導致銷售遇到前所未有的壓力。
五、項目的價格策略
因為項目一次性投入大，資金壓力巨大的原因，所以需要盡快形成熱銷局面，以期促使快速回籠資金。在2011年底因為成本定價法首次開盤不太成功，2012年年中組織了面對政府官員和企事業管理層為主的團購活動，取得了較好的效果，但還是沒有達到轟動的效應。主要原因還是地段、產品力的展現、品牌等等還是認可度不高。
我個人認為價格策略還是以平開高走（低開高走的方式在所在地很難扳的回來成本）的方式為好。價格的制定方面，針對所在城市市民好面子、喜歡托關系的個性，如果要達到某個實際銷售價格，不妨在此基礎上加上10%的提升幅度，以此空間作為打折和關系客戶的空間，可能會更好地促進銷售工作。同時2012年商鋪和和住宅差不多的超低價入市是一個極大的錯誤決定，商鋪完全可以賣到住宅1.5-2倍的價格，可以有效彌補住宅低價入市的虧空。
六、項目的營銷策劃工作
項目的策劃工作是關系到品牌落地和整體形象策劃，項目的策劃是謀略、是關系到項目長遠發展的綱領，是“想好、畫好、造好、賣好、服務好”五好中的“想好”部分,而營銷策劃正是落實項目整體策劃的實施關鍵。
作為一個超大型項目，項目在營銷策劃方面的整體廣告策劃和形象策劃宣傳上一直沒有系統的目標和規劃，也沒有系統的預算,尤其新進入一個城市在提前投入宣傳品牌的預算沒有計劃。從2011年底開始營銷策劃工作基本上處于“豬八戒踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的狀況，只是在開盤前做點報廣，未能組織一起較為有效的增加項目知名度和美譽度的活動；也沒有找到針對目標客戶群的有效推廣方案?；旧系慕M織的活動也都是創意不佳、投入少、效果差、蜻蜓點水式的活動，組織營銷活動沒有一個大項目、大樓盤應有的氣派和氣象。后來組織的團購等活動也都是在集團領導的支持下才開展的，營銷部門亦未能新發掘出任何有效的渠道。
我以為，在以后的類似項目操作中，從一開始就需要找一家對當地市場熟悉的廣告公司進行綜合策劃進行“戰略合作”是非常有必要的，這種合作必須是基于銷售業績和品牌推廣的有效性，同時同區域要排他（不能和其他公司合作）。
在品牌宣傳方面的廣告費用的支出上應從整個項目進行綜合考量，前期要有一些戰略性的投入。第二方面要組織一起轟動效應的產品發布會或者區域價值論壇活動，必須要有上千人參加的規模，最好能夠幾千人在體育館舉行，同時配合軟文宣傳及線上宣傳使滿城皆知。第三方面要有持續的、全方位、立體的宣傳渠道規劃，網站、微信、圍擋、大型廣告牌、核心區域電子屏顯、DM直郵、區域進入短信即發等等，保持與客戶的信息溝通。第四方面要盡早系統完整地梳理項目的價值點，形成項目的產品說明書，以使各個渠道宣傳工具的信息傳遞有效、有料、有亮點。
七、項目的前期物業介入
萬科作為所在城市市場“唯一的第一”的江湖地位，在所在城市的品牌影響力與其優秀的物業管理有著密不可分的關系，為萬科樓盤加分很多。安全衛生、保障及時、嚴謹周到、人性化的物業服務工作和積極陽光的服務人員是萬科樓盤一道靚麗的風景線。
物業管理的前期咨詢工作和案場服務管理水平實際上決定了項目后續物業管理的標準和水平。前期的咨詢工作應該站在未來入住業主的角度提出一些建議性的意見，使房產品不僅僅外觀端莊漂亮，而且從房間功能布局合理、小區出入方便、園區景觀營造優美實用，生活配套完善、智能科技應用便利等等方面提出改進意見，從生活角度和長遠發展實現房產品的保值增值；而案場服務是業主對項目物業管理的直觀感受，如何做好接觸點管理，給準業主和來訪客戶以美好的切身感受未來園區物業管理的水平。
所在項目的物業管理費小高層為2.8元，多層3.8元，商業5元的定位，是一個高檔樓盤的物業管理費定位。這個價格的測算制定與項目出入口過多，智能化應用不夠，地下空間大，能耗高，物業人員應用多導致成本高有關系，給項目的后續物業管理帶來一定的困難。同時所在集團物管公司在派駐項目的物業管理層人員時，遇到了快速擴張導致的人才稀釋的瓶頸，在人員招聘、培訓方面遇到了瓶頸，物業管理人員對管家式服務的理念認識不夠，車輛引導、迎賓、樣板房管家、保潔等崗位人員的專業素養有待提升，各個接觸點的工作品質沒有有效的管控手段，導致全運村的物業管理水平整體水平一般，和其他真正優秀的公司相比還有很大的提升空間。
以上七點是我回來后思考項目運作過程中營銷工作的點點滴滴，盡量客觀地反思工作中的不足，為以后操作類似項目時能夠避免重蹈覆轍提供參考。
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